Уровни цифровой трансформации предприятия – для огромного количества бизнесов эти слова в реальности означают нечто очень современное и важное, но, увы, мало связанное с самой деятельностью компаний. В условиях быстро меняющегося мира, который еще и борется с последствиями пандемии, трансформация любой деловой активности в “цифру” — это буквальная реализация принципа “цифровизуйся или умри”. Именно о том, как связать привычный Вам бизнес и цифровую трансформацию для него в единое целое – в материале ниже.
Многие СЕО, ориентированные на цифровую трансформацию, улучшают коммерческие показатели корпораций, добавляя в портфель продуктов и услуг новые цифровые бизнес-модели. Чаще всего, эти бизнес-модели работают на основе неких платформ (а точнее, Platform Business Model) и дают возможность компаниям запускать пилотные проекты для своих продуктов и услуг.
Благодаря Platform Business Model (PBM) многие известные компании в мире стали тем, чем они являются сегодня: успешными, развитыми, богатыми, цифровыми. Во время коронакризиса тенденция к цифровизации посредством платформ только усилилась. Что же такое PBM и для чего она нужна?
Платформа — это полностью цифровая бизнес-модель, которая создает ценность, облегчая обмен данными между двумя или более взаимозависимыми группами, обычно потребителями и производителями, но это зависит и от самого бизнеса – например, для компании-разработчика программного обеспечения это могут быть группы девелоперов и бизнес-аналитиков. Чтобы обеспечивать этот обмен, платформы агрегируют различную инфраструктуру и создают сети пользователей и полезных им ресурсов, к которым можно получить доступ по специальному запросу. На платформах создаются сообщества и даже рынки, в пределах которых пользователи могут взаимодействовать. Примеры наиболее успешных таких структур в том числе в Украине – Uber, Rozetka, Prom.ua, OLX и многие другие. Эти компании не создают и не контролируют цепочку ценности продуктов напрямую, как это делают традиционные компании. Бизнесы, работающие на основе PBM не обладают непосредственными производственными мощностями – вместо этого они создают средства взаимодействия и коммуникации. Именно за такими платформами-коммуникаторами будущее и они являются основой цифровой трансформации для традиционного бизнеса.
Platform Business Model vs остальные бизнес-модели
Современные руководители восхищаются и одновременно побаиваются промышленных гигантов, однако, при этом хотели бы подражать или опробовать некоторые из их «секретных фишек» на своем собственном бизнесе, но не знают, как это сделать.
Они были бы счастливы инвестировать большие суммы в оцифровку своей существующей бизнес-модели и финансировать стартапы, пилотные проекты в новых сферах, но выясняется, что так просто это не работает. Управленцам с большим опытом традиционных бизнес-моделей трудно полностью осознать именно те типы цифровых бизнес-моделей, которые лучше всего работают в мире гаджетов и социальных сетей, и, как следствие, правильно перераспределить значительные средства и ресурсы в пользу цифровой трансформации.
Существует огромная путаница в восприятии самих «цифровых бизнес-моделей» и том, какие из них больше годятся для создания или адаптации продуктов. Также важно понимать: как традиционная компания может создать портфель эффективных инноваций, который будет качественно использовать активы основного бизнеса, при этом создавая новый продукт большей ценности (Bundle) для конечного потребителя, чем его отдельных частей.
Проанализировав финансовые показатели бизнес-моделей около тысячи ведущих компаний, Саймон Торранс, старший советник, представитель компании the New Growth Playbook, адаптировал результаты собственных исследований и опросы лидеров в области стратегии и инноваций в единую систему определенных архетипов сообразно конкретному сектору или рынку. Ниже представляем вашему вниманию 5 основных из них.
Львиная доля управленческих стратегий в большинстве секторов по-прежнему относятся к Архетипу №1 – цифровизации своих традиционных продуктов, интерфейсов и каналов их распространения. И в этом есть логика, поскольку бизнесам необходимо обслуживать существующие рынки и идти в ногу с ожиданиями клиентов и растущей конкуренцией.
Но, чтобы быть конкурентным и завтра, теперь одних только усилий по цифровизации продуктов недостаточно. Необходимо определить новые способы создания ценности продуктов, пока цифровизация не разрушила все традиционные источники получения заработка.
Истинные архетипы цифровой бизнес-модели, приведенные ниже, используют платформенное мышление и платформенную экономику, принципы которых зачастую новы для традиционных лидеров.
Платформенное мышление
Платформенное мышление заключается в применении преимуществ гибкого процесса разработки программного обеспечения (agile) и цифровой инфраструктуры для масштабного вовлечения других экономических субъектов (третьих сторон и / или разработчиков), чтобы создавать новые ценности для клиентов или рынков.
Вместо того, чтобы пытаться спроектировать и построить все самостоятельно – что по умолчанию проделывает большинство компаний – платформенное мышление побуждает вас действовать в качестве координатора или посредника между потребностями Ваших клиентов, Вашим собственным опытом и опытом других потребителей. Если вы сможете сделать это правильно, экономический эффект превзойдет Ваши ожидания, так как Вы получите выгоду от креатива остальных участников процесса и уменьшите свои затраты и риски инноваций.
Пример платформы для бизнеса выглядит примерно так, как на картинке ниже, объединяя всевозможные продукты и услуги для самых разных типов клиентов.
Если вы сможете правильно интерпретировать эффекты сетевого взаимодействия и их тренды, то ваша бизнес-модель, в конечном итоге, превзойдет по эффективности модели конкурентов – достаточно вспомнить такие проекты, как Visa или Mastercard, чья ценность не вызывает сомнений, а все потому, что эти продукты являются отличными образцами платформенных взаимодействий между производителями и потребителями.
Большинство успешных проектов цифровой трансформации начинают с того, что сосредотачиваются на решении очень узконаправленных проблем клиентов, а в случае успеха расширяются за счет дополнительных функций либо внутри своей организации, либо за счет привлечения партнеров и аутсорса.
Например, британский банкинг-сервис Revolut начинался с предложения конвертации валюты по выгодному курсу для путешественников, а теперь расширился до широкого спектра финансовых и нефинансовых услуг, фактически превращаясь в глобальную банковскую структуру, оценённую в 6 миллиардов долларов.
Платформенные концепты выгодны и популярны в венчурной среде, однако для многих традиционных бизнесов использование этих стратегий в реальности таит большое количество сложных нюансов, поэтому мало кто из традиционных компаний отваживается на имплементацию их у себя. Остается ориентироваться на отделы развития инноваций предприятий, практические наработки которых могут стать основой бизнес-моделей для остальных бизнесов.
Архетип №2: Интеллектуальные цифровые решения
Это новое поколение цифровых услуг: персонализированные недорогие платформы с применением функций искусственного интеллекта, сочетающие в себе различные компоненты, которые позволяют гибко реагировать на потребности конкретной нишевой аудитории. Сегодня они широко применяются для мобильных приложений.
Конечно, в потребительском мире есть множество других замечательных примеров. Любимые украинцами Netflix или Spotify, которые благодаря качественной проработке цифровых решений навсегда изменили потребление музыки и видеоконтента.
В промышленном мире очень хорошо известна платформа GE Predix – для удаленного обслуживания и управления крупными машинами, такими, как поезда, электростанции, ветряные электростанции, или софтом для повышения производительности сельского хозяйства столь популярной у украинских фермеров сельхозтехники John Deere.
С точки зрения самого подхода к развитию того или иного Архетипа во время цифровой трансформации, большинство компаний стартуют с опции довольно узкого функционала, расширяя затем дополнительными возможностями свою созданную базу пользователей, например, как поисковая система Google или социальная сеть Facebook, которые позже были дополнены рекламными площадками, сообществами разработчиков, а затем расширились во многих направлениях для создания разнообразных цифровых экосистем (то есть, за своей время жизнедеятельности они прошли путь от архетипа №2 до №5).
Поэтому, чтобы оставаться актуальными для своих клиентов, действующим игрокам на рынке необходимо будет создавать интеллектуальные цифровые решения в дополнение к цифровой трансформации своих базовых продуктов или же обеспечивая цифровые каналы доставки для них.
Архетип №3: Поддержка разработчиков
В данном случае речь идет о расширении возможностей традиционного бизнеса с помощью привлечения внешних команд и партнеров, с тем, чтобы улучшить путь прохождения цифровой трансформации для конечного пользователя, а также наработать практику успешного взаимодействия.
Данный подход широко используется в ИТ сфере под названием «микросервисная архитектура», где API интерфейс действует как мост между вашими возможностями (данными, продуктами, функциями или контентом) и разработчиками, которые хотят встроить их в свои продукты.
Пример: платформа Epic Games, весьма известная здесь, в Украине (причем настолько, что за ее контент можно расплачиваться в гривнах напрямую), славится, прежде всего, своей survival-песочницей Fortnite, долгое время бывшей самой популярной игрой в мире, объединяя свыше четверти миллиарда игроков по всему миру. Однако компания решила, что этого недостаточно и запустила Epic Online Services, чтобы помочь привлеченным разработчикам создавать как можно больше нового игрового контента. Специалисты сейчас расценивают этот поступок как “разумный шаг по расширению своей сети, открывающий новые возможности для монетизации”.
И это только отдельные примеры. В целом же, по мнению Саймона Торранса, рыночная категория сектора финансовых услуг платформ с сервис-банкингом и опциями встроенных платежей превратилась в отдельную супер-категорию с оборотом в $ 7,2 триллиона.
При этом отмечается, что телекоммуникационные компании так и не смогли сделать прорыв в сфере коммуникационных платформ As-a-Service и теперь им грозит обесценивание предлагаемых ими продуктов (коммодитизация). Та же тенденция коснется и других секторов, остановившихся на пути создания новых инновационных товаров или услуг.
Архетип №4: Маркетплейсы
Это стратегия посредников, ориентированных на покупателей и продавцов одновременно. В Украине есть достаточное количество маркетплейсов, работающих по такому же принципу, самые известные: Rozetka, Prom.ua, OLX и т. п. Однако, любая одинаковая на вид стратегия может иметь существенные отличия касаемо предлагаемых ею опций.
Так, например торговая площадка Amazon изменила рынок, вытеснив компанию-лидера eBay, предложив своим клиентам то, чего не было у конкурентов: сервис по обработке заказов от имени продавца, логистику, хранение поставок и подписку на приложение, гарантирующее бесплатную доставку.
Поэтому, пока Amazon реализовывал новую бизнес-модель маркетплейсов, предлагая дополнительные онлайн-сервисы, товары собственных брендов и открывал физические магазины, eBay так и осталась классическим интернет-аукционом, утратив свои уникальные преимущества.
Важно понимать, что рынок маркетплейсов В2В существенно отличается от высоколиквидного B2C рынка, поэтому, для этих электронных площадок необходим совершенно иной подход к дизайну и эксплуатации.
Архетип №5: Цифровая экосистема
Эти экосистемы создают ценность за счет последовательного и / или одновременного вовлечения различных игроков, сообществ, видов деятельности и ресурсов, тем самым демонстрируя правила и механизмы управления с целью привлечения независимых игроков к реализации распределенных совместных инноваций.
Как это выглядит на практике? С одной стороны, одновременное применение нескольких архетипов бизнес-моделей может дать новый эффект за счет синергии, что является главным преимуществом платформенного мышления. С другой стороны, цифровая экосистема может быть направлена на расширение определенных рыночных возможностей, часто смежных с основным бизнесом компании. Например, самостоятельное планирование путешествия из пункта А в пункт Б для сервиса бронирования отельных номеров; ускорение решения коммунальных вопросов жильцов управляющей компанией от застройщика жилья и т. д.
Стратегия Цифровых экосистем основана на поиске путей оптимизации широкого спектра взаимосвязанных услуг и решений, чтобы помочь как индивидуумам, так и организациям выполнять сложные действия эффективнее. В этом случае речь идет о сочетании элементов других архетипов – интеллектуальные решения для поддержки новых рабочих процессов и маркетплейсов для взаимодействия с конечным потребителем.
Как результат, платформа, организованная по принципу экосистемы, растет куда быстрее, чем платформа одного игрока, демонстрируя потенциал для успешного выхода также и на непрофильные для нее рынки.
Более привлекательная экономика
Новые цифровые бизнес-модели, работающие на основе платформ, дают неизведанные ранее экономические возможности, такие, как распределение доходов и / или рисков от общей суммы дохода, полученного от продажи товаров и услуг, между заинтересованными сторонами или участниками (Risk and Revenue Share). И это куда более привлекательно, чем устаревшие бизнес-модели многих действующих компаний.
Цифровые модели основаны на монетизации более маржинального «интеллектуального капитала», чем дорогого «человеческого капитала» и дают недоступные для традиционного бизнеса инструменты цифрового управления, такие, как многоканальные модели атрибуции или правила, по которым происходит распределение ценности между маркетинговыми каналами, участвовавшим в привлечении покупателя.
Существует и важный вопрос масштабирования, где в бизнес-моделях, работающих на основе платформ, изначально заложены возможности для так называемого цифрового брокериджа (Digital Brokerage), ранее доступного только для нишевых моделей, таких, как торговля на финансовых рынках или операции с недвижимостью.
Платежная система PayPal тоже начинала свою историю как нишевое «интеллектуальное цифровое решение» на eBay, однако, в ходе развития значительно повысила ценность своей бизнес-модели, используя платформенное мышление и в сумме капитализация PayPal в 2020 составила $130,94 млрд, против только $29,22 млрд у eBay.
С коммерческой точки зрения платформа, обеспечивающая ту или иную цифровую бизнес-модель, решает важную задачу увеличения прибыли за счет применения принципа подписки (периодического выставления счетов или Subscription Billing) – автоматически взимая с покупателя плату за товары или услуги по заранее согласованному графику.
Для осуществления важного выбора в вопросе создания собственной платформы управления биллингом или инвестирования в публичные решения очень важно убедиться, что Вы учли все требования к технологиям, бизнесу и нормативным требованиям законодательства – поэтому важно получить ответы на все эти вопросы еще до старта Вашего проекта цифровой трансформации.
Почему? Как пример, работа команды MEF.DEV, имеющей опыт траблшутинга проектов цифровой трансформации в телеком-сфере. Их практика говорит, что четкие рекомендации для команды внедрения платформы регулярного биллинга (а именно: по созданию самой платформы и её развития, ИТ и безопасности), а также практический опыт «подводных камней» в реализации финансов и учета – существенно повышает успех диджитал-проекта и сокращает время на его имплементацию.