Современная эпоха — это нечто особенное и особенное хотя бы потому, что сегодня основными движущими рычагами в развитии и конкуренции, в отличие от времен даже 20-летней давности, являются не столько топливо, деньги или другой осязаемый материальный ресурс, сколько время и технологии. Конкретнее, цифровые технологии. Цифровые сервисы. Продукты. Приложения. Иными словами, глобальная цифровая трансформация как бизнесов, так и целых стран, мышлений людей, операционных возможностей, потребительских стратегий и т. д. То есть, все, что ведет к цифровому преимуществу любого вида деятельности.
Что особенно важно: то, как были устроены рынки, услуги, компании раньше – сегодня безнадежно устарело.
Цифровая эпоха разрушает традиционные сервис-модели обслуживания клиентов – новые точки взаимодействия с потребителями появляются во всем мире с головокружительной скоростью и на фоне все возрастающих ожиданий.
Сам факт того, что сегодня сами продукты и сервисы буквально переживают революцию – уже говорит о многом. Корни таких изменений отчасти лежат в настроениях самих потребителей, движущих этот процесс.
Цифровая эпоха изменила то, как клиенты совершают покупки и делятся своим опытом. Сегодня потребители управляют процессом покупки посредством игр, видеоблогов, соцсетей и даже мобильных, банковских приложений.
Процесс покупок сегодня как никогда персонализирован. Огромное значение имеет обратная связь с покупателем и отзывы потребителей. К тому моменту, когда покупатели заходят на онлайн-магазин или становятся видимыми в воронке продаж, они знают, что и как они хотят купить и сколько они готовы потратить. Иными словами, если Вы не сможете удовлетворить их ожиданий, то значит, как минимум, разочаруете или даже больше – получите негативные отзывы в адрес Вашей компании.
Да, для бизнеса — это повод для беспокойства. Но у этих изменений есть и светлая сторона. Новые каналы и технологии открывают новые возможности для качественного сервисного обслуживания, которые помогут выделить компанию среди остальных. Это также позволит наладить постоянный диалог с клиентами, получать первыми информацию об изменении клиентского спроса – а это отличная возможность учиться у клиентов и повышать актуальность ваших продуктов и услуг. Поэтому теперь каждому бизнесу самое время начать развивать прочные отношения со своими потребителями и строить коммуникации, выходящие далеко за рамки обычной продажи.
Хоть и для многих такие призывы к действию вряд ли станут открытием, однако, определение глубины и объёма цифровой трансформации услуг, а также решение того, как бизнесу с этим работать после трансформации— вот это и есть вызов. Как же следует меняться клиентским сервисам для того, чтобы оставаться эффективными? Как раз здесь будут нелишними рекомендации профессионалов диджитал-индустрии.
Новые возможности обслуживания клиентов
Сотрудники центров обслуживания займут важное место в основе будущих бизнес-коммуникаций – за счет того, что благодаря новым возможностям, например таким как таким как обслуживание через каналы социальных сетей, подразделения обслуживания могут создавать дифференциацию и конкурентные преимущества.
Многие бизнесы осознают, что среда обслуживания клиентов меняется, поэтому, компании уже довольно давно используют каналы социальных сетей как способ развивать и совершенствовать клиентский сервис. Однако простая интеграция в существующую операционную модель обслуживания клиентов еще одного канала коммуникации через социальную сеть вряд ли действительно поможет идти бизнесу в ногу со временем.
Новые принципы дизайна
Реальное значение цифровой трансформации модели обслуживания для бизнеса заключается не во внедрении инноваций как таковых – важен сдвиг в поведении потребителей и возможности бизнесу это использовать. Будущие лидеры рынка будут определяться не количеством технологий, которые они внедряют, а тем, как они развивают всю свою деятельность по обслуживанию клиентов, чтобы реагировать на изменения в их поведении.
При этом, компаниям рано или поздно придется признать: скорее всего, они будут вынуждены радикально поменять свои взгляды на подходы к обслуживанию клиентов. Все элементы существующей операционной модели обслуживания (а именно: каналы, люди, процессы, технологии и информация) должны быть пересмотрены. Выбор конкретных технологий должен стать результатом пересмотра старой модели обслуживания, а не наоборот. Такой подход позволит предвидеть области улучшения и новые возможности или иными словами – лучшее враг хорошего.
От операционной эффективности к драйверам защиты интересов клиентов
Эффективная работа является необходимостью, но ее одной уже недостаточно для успешного обслуживания клиентов. Ключевая цель новой модели – стимулировать привлечение, удержание и лояльность потребителей посредством нового подхода к обслуживанию. Другими словами, сотрудники отделов обслуживания должны генерировать повторные продажи и стимулировать сарафанный маркетинг (рекомендации из уст в уста), который должен стать еще одним источником дохода организации. Командам инженеров стоит переключить свое внимание на такие показатели производительности как прибыльность клиентов, индекс потребительской лояльности (NPS) и пожизненную ценность покупателя (LTV).
От сервисной транзакции до управляемого пути клиента
Вместо того, чтобы оптимизировать операции по обслуживанию по отдельности, Вам нужно свети продажи, маркетинг и сервисное взаимодействие в единое целое. Ваши клиенты хотят, чтобы обслуживание их запросов заняло главную роль во взаимодействии с ними, при этом, ожидая, что Вы наладите процессы во всех Ваших командах для обеспечения последовательного и эффективного решения их вопроса.
От ре-активного к про-активному
Компаниям следует про-активно и ненавязчиво информировать своих потребителей советами и, при необходимости, предупреждениями. Выступая в качестве партнера для своих клиентов и давая им советы, например, как извлекать максимальную пользу из услуг вашей компании, не тратя на это лишних денег – Вы получите дополнительную лояльность существующих клиентов и сможете выделится среди конкурентов.
От решения проблем до построения сообщества
Задачи команды поддержки клиентов не должны ограничиваться ответами на вопросы и банальным решением проблем – целью новой модели обслуживания должна стать формирование и поддержка процветающего потребительского сообщества как в виртуальном, так и в реальном мире. Таргетинг аудитории по-прежнему остается в сфере ответственности маркетологов, однако теперь команда обслуживания выступает главной точкой взаимодействия в процессе поддержки и развития этой аудитории.
Новые модели сервисного обслуживания
Новые возможности для обслуживания клиентов, упомянутые выше, дают на практике ряд новых моделей сервисного обслуживания. Каких например? Они выделены на примерах моделей клиентского сервиса ниже.
1. Омниканальность взаимодействия с потребителем
Клиенты все чаще используют несколько точек взаимодействия для решения сервисных проблем, ожидая при этом интегрированного и бесперебойного обслуживания.
Цифровые инновации сильно влияют на то, как клиенты взаимодействуют с компаниями, потребляя доступные им услуги. Более 60% потребителей взаимодействуют через несколько каналов, и, независимо от времени, места, типа клиентского устройства, они ожидают согласованного ответа от продавца. В результате, продавцам необходимо постоянно развивать свои модели поддержки, чтобы приспособиться к этому постоянно меняющемуся ландшафту.
Не соревнуйся, а дополняй
Практика использования модели поддержки конкретных каналов или продуктов, зачастую в реальности приводит к появлению конкуренции между ними, однако в глазах потребителя нет разницы между этими несколькими каналами, и в результате это соперничество негативно влияет на качество обслуживания. Эксперты советуют сосредоточится на омниканальном подходе касаемо сервиса клиентов, который сочетает в себе как цифровые (мобильные, социальные, киоски), так и традиционные каналы (колл-центры, точки продаж / магазины) взаимодействия с конечными потребителями. В этом подходе различные точки соприкосновения соединены так, чтобы дополнять друг друга, позволяя пользователям переключаться между каналами, чтобы не было необходимости повторять информацию. Важно понимать, что подход предусматривает использование нескольких каналов одновременно (например, видео-консультация на мобильном телефоне с шеф-поваром ресторана для формирования заказа с доставкой на дом).
Понимание предпочтений клиента
У разных клиентов будут разные предпочтения по выбору канала коммуникации. Омниканальность должна позволять различным точкам взаимодействия работать вместе, чтобы поддерживать предпочтения потребителей. По мере увеличения количества каналов Вы заметите, что ваша аудитория будет разбиваться на разные возрастные группы. Кроме этого, предпочтения каналов будут меняться в зависимости от контекста обслуживания, источника и времени запроса на обслуживание. Хорошей практикой будет прибегать к помощи отдела маркетинга для сегментации потока клиентов, чтобы направлять взаимодействие и поддержку по тем каналам, которые более предпочтительны для конкретной целевой аудитории.
Получить преимущество
Сервисы обслуживания традиционно развиваются по принципу «как есть сейчас», а не «как быть дальше». Цифровая трансформация меняет эту тенденцию – к примеру, ни для кого не новость, что отделы продаж заранее уведомляют о запуске продукта или других маркетинговых акциях посредством рассылок через мобильные устройства и социальные сети. Почему же тогда отделу обслуживания не надо изменяться? Одним из ответов на этот вопрос является тот факт, что выявление актуальных проблем и информирование клиентов через предпочтительные точки взаимодействия позволит управлять ожиданиями клиентов и повысит доверие, если что-то идет не так – например, в случае запланированного перерыва в работоспособности конкретного сервиса. Инвестиции в предварительные сервисные уведомления уменьшат количество входящих обращений и выделят вашу компанию среди конкурентов.
Подводя итоги
В современном цифровом мире бизнесам стоит четко осознавать весь путь клиента до покупки и творчески применять нужные технологии в нужное время, чтобы привлечь больше потребителей. Омниканальный подход в обслуживании клиентов обеспечивает для аудитории удобство и доступность взаимодействия с учетом предпочтений клиентов. При этом, развитие канальности обслуживания не должно вступать в конфронтацию с существующими каналами. Новые источники следует вводить на нужном уровне зрелости, но при этом достаточно рано по отношению к конкурентам, чтобы выделиться и получить преимущество над ними. Устаревшие каналы следует отказаться, чтобы развитие было постоянным, а последовательные про-активные межканальные коммуникации позволят преуспеть в поддержании отношений с клиентами.
2. Создание лояльности посредством обслуживания клиентов
Сегодняшний онлайн-мир, объединенный мобильными устройствами, требует, чтобы департаменты обслуживания играли более важную роль в привлечении клиентов и их лояльности. Этот сдвиг требует организационных и культурных изменений.
Конкуренция за привлечение новых клиентов очень высока. Сегодня у потребителей больше выбора и возможностей доступа к информации, чем когда-либо прежде. Они используют социальные сети, мессенджеры и блоги, чтобы общаться и делиться своим опытом в сфере потребления товаров и развития бизнеса, помогая друг другу в принятии решений о покупке. Учитывая затраты на привлечение новых клиентов, развитие долгосрочной лояльности аудитории теперь тоже становится фактически новым товаром. Командам по обслуживанию также придется использовать свои регулярные контакты с клиентами, чтобы внести свою лепту в повышении лояльности, поэтому они должны проверить своих сотрудников и процессы, чтобы убедиться, что они готовы к этой новой роли. Обслуживающий персонал должен быть строителем отношений, слушателем и коммуникатором. Известная проблема качества персонала все равно остается одной из основных проблем в обслуживании, судя по недавнему отчету британского Института обслуживания клиентов, который показал, что 62% жалоб касались отношения и компетенции персонала, при этом только 34% респондентов нарекали на качество или надежность товаров и услуг.
Работа с нестандартными запросами
Компании, использующие цифровые каналы поддержки, такие как Facebook, онлайн чат или мессенджер, замечают, что запросы по этим каналам отличаются от тех, что поступают по традиционным сервисам. Клиенты не только обращаются за помощью по вопросам, связанным с продуктом, но также консультируются по покупке и сравнению данного продукта с конкурирующими брендами. Клиент не беспокоится о том, правильно ли он адресовал свой запрос – в отдел продаж, клиентскую поддержку или маркетинг, он просто хочет получить ответы. В результате, сервисная команда должна быть готова ответить на вопросы, которые также направляют клиента к покупке.
Новое определение роли традиционных каналов
Есть мнение, что переход от «реальных к виртуальным» контактам положит конец обычному ритейлу. Однако успех шоурумов Apple продемонстрировал, что роль физического канала не такая уж и избыточная, она просто изменилась. В то время как каналы самообслуживания предлагают клиентам удобство и эффективность, личные каналы предлагают эмоции и впечатления. Компаниям необходимо проверить качество взаимодействия с клиентом, получают ли они максимальную пользу от физических магазинов и личного контакта с продавцами. Сочетание обслуживания, продаж и маркетинга через какой-то определенный канал может обеспечить отличные впечатления от бренда. Для бизнесов, сосредоточенных в ритейле, не уйти от грядущих технологических изменений. Мобильные приложения и технологии мобильных платежей уже достаточно созрели для повсеместного использования. Теперь клиентов идентифицируют прямо на входе в магазин, при этом актуальной становится разработка персонифицированных предложений по привлечению и лояльности ЦА и автоматической регистрации транзакций для формирования данных аналитики BigData.
Здесь удачным примером использования BigData является один из корейских ритейлеров брендов одежды, который провел анализ поведения потребителей в точках продаж, сопоставив его с сетевыми данными. Wi-Fi в магазинах, акции на игровые мобильные приложения и RFID-метки помогли связать заносимые в примерочные, но не купленные вещи с номерами мобильников владельцев. В результате, ритейлер разбил на подгруппы штат сотрудников магазинов, вывел степень сочетаемости по стилю общения с клиентами в зале и зоне примерочных на смартфоны продавцов-консультантов – для повышения качества обслуживания и продаж.
Новые подходы к оценке эффективности
Если мы ожидаем, что департаменты обслуживания будут стимулировать лояльность и управлять непрерывным взаимодействием с аудиторией, то способы оценки эффективности их работы также должны измениться. Обычно оценка эффективности обслуживания сосредоточена на показателях продуктивности (среднее время обслуживания и количество вызовов на агента) совместно с показателями результативности (Initial solution rate или First contact resolution). Чтобы способствовать построению отношений в сфере обслуживания, ключевые показатели эффективности должны быть не количественными, а качественными. Индекс потребительской лояльности (NPS) и пожизненная ценность клиента (CLV) – два ключевых показателя, которые являются основными для измерения эффективности обслуживания. Ярким примером является американский онлайн-магазин Zappos.com, работа контакт-центра которого основывается на выстраивании клиентских связей. Они оценивают эффективность сотрудника по тому, как он строит отношения с аудиторией. К примеру, установил ли агент личную эмоциональную связь с клиентом и смог ли сфокусироваться на его запросах. Этот оригинальный подход дал впечатляющие результаты в виде получения повторных заказов. Благодаря этому, скромная компания превратилась в бизнес стоимостью в 1 миллиард долларов всего через 10 лет после основания. Конечно, установка хороших контактов не заменит наработанные временем подходы к управлению службой обслуживания. Поэтому, сбалансированные системы показателей потребуются для формирования правильного акцента как на эффективности, так и на качестве сервиса по обслуживанию клиентов.
Итог
Цифровая трансформация бизнеса повышает роль обслуживания в привлечении и удержании клиентской аудитории. Однако важно понимать, что открытие новых цифровых каналов взаимодействия затрагивает лишь незначительный аспект необходимых изменений. Нужно учитывать значительный сдвиг в отношении самих потребителей и их ожиданиях касаемо качества предоставляемых сервисов. Чтобы решить эту задачу, придется пересмотреть традиционный подход, направленный на повышение эффективности и снижение затрат для того, чтобы переориентировать внимание команды обслуживания на формирование клиентской лояльности. Для этого потребуется качественно обученный персонал, ориентированный на налаживание клиентских связей.
3. Привлечение пользователей
Многообразие выбора, высокая конкуренция и заведомо высокие эмоциональные ожидания клиента приводят к тому, что визуальный облик ваших онлайн каналов продаж играют решающую роль в восприятии вашего бренда. Высококачественные интерфейсы демонстрируют авторитетность, надежность и вызывают доверие, что является хорошей почвой для успешных продаж.
Пользовательский опыт (user experience (UX)) определяет интеракции человека с компьютером, взаимодействующего через определенный канал или оборудование. Он включает в себя опыт использования устройства клиентом, основанный, в первую очередь, на удобстве использования и эффективности. Наверное, каждый из нас имел опыт взаимодействия с оригинальным интерфейсом, который впечатлял своей красотой, но при этом был совершенно неудобен. Обычно это следствие попыток следовать трендам, но при этом забыть про пользовательский опыт, которым и должен быть продиктован дизайн. Инвестиции в успешный пользовательский опыт быстро окупаются, ярким примером являются пользователи Apple-устройств, которые привыкли к удобству использования и уже ожидают, что цифровые услуги будут прозрачными, простыми и удобными, независимо от типа устройства, платформы или поставщика услуг.
Встречают по одежде, провожают по уму
В современном мире клиенты постоянно натыкаются на огромное количество онлайн-сервисов и продуктов. В результате онлайн-каналы играют решающую роль в формировании восприятия бренда в целом. В ответ на это многие компании вкладывают значительные средства в UX. Они знают, что работа над улучшением должна быть постоянной задачей среди прочих проектов компании. При этом, что особенно актуально, user experience подходы должны обеспечивать быстрые и креативные изменения на протяжении всего жизненного цикла продукта, особенно когда нужно быстро реагировать на отзывы и поведение клиентов после запуска нового продукта.
Обеспечьте согласованность действий во всех точках соприкосновения
Предсказуемость – ключ к успешному UX. Многие компании стандартизируют процессы разработки UХ и вкладывают средства в различные инструменты, например, библиотеки контента и репозитории ресурсов. Это позволяет различным командам UX общий подход, учитывающий накопленный опыт работы с различными продуктами и цифровыми точками соприкосновения. Тем не менее, быть предсказуемым не означает быть идентичным. Крайне важно учитывать не только различные интерфейсы (например, адаптивные и статические), но также мотивации и цели пользователя, поскольку они могут различаться на разных устройствах, зачастую вследствие различного возраста. Эти нюансы весьма существенны, если мы говорим о развитии согласованности на уровне различных каналов обслуживания.
Экспериментируй!
Одним из важных результатов цифровой трансформации является возможность прототипирования сервисов для различных аудиторий – воплотите user experience в жизнь на ранних этапах вашего проекта. Другими словами, дайте всем заинтересованным сторонам, включая ваших клиентов, возможность увидеть, потрогать и использовать новую точку взаимодействия, чтобы они могли оставить отзыв. Это необходимо сделать несколько раз, прежде чем канал или устройство будут готовы к коммерческой эксплуатации. Это не только обеспечит хорошее качество обслуживания с первого дня, но и вселит уверенность в бизнес осмелиться на новую инициативу. В мире технологий это называется «agile development» и это уже основа для цифровой трансформации компаний.
Дизайн, ориентированный на клиента
Важно понимать, что новые цифровые технологии потребуют от Вас и нового подхода к дизайну, поскольку прежние станут несовместимы технологически. Многое зависит от контекста, в котором ваш клиент будет пользоваться конкретным сервисом. Опытные участники рынка, строго соблюдают правила friendly или greenfield запуска продуктов и тестирования, и в этом есть логика, ведь успешный формат нарабатывается, а не приобретается случайным образом. Многие инвестируют в A/B-тестирование дизайна и пробуют несколько вариантов концептов, чтобы понять, какой из них работает лучше всего, а затем переходят к зарекомендовавшему себя.
Итог
UX — это испытательный полигон для организаций и бизнесов, сосредоточенных на цифровых клиентских сервисах. Очень важно инвестировать в возможности прямого взаимодействия с пользователем, при этом необходимо сосредоточиться не только на стимулировании инноваций, которые способствуют получению наилучшего опыта, но и на частом и раннем тестировании этих инноваций. Постоянно улучшение UX гарантирует, что клиентские сервисы будут отражать суть бренда и обеспечивать качественный клиентский фидбек во всех точках взаимодействия.
Помимо изложенного выше мнения о цифровом обслуживании – существует и практика. А именно – если компания ранее пробовала внедрять и менять свои стандарты обслуживания – то стоит ли от них отказываться, в случае необходимости цифровой трансформации бизнеса? Опыт корпоративных внедрений показывает: если система работает качественно, прошла испытание временем и аудиторией, то, зачастую, достаточно осуществить плавную интеграцию системы обслуживания в платформу обеспечения новых сервисов и продуктов (систему поддержки бизнеса (BSS)). Для решения данной задачи потребуется опытная команда инженеров, которые помогли бы осуществить процесс интеграции старых-сервисов (Legacy), параллельно работая над запуском новых сервисных продуктов. Примером украинской BSS-системы, ориентированной на подобную интеграционную задачу, является платформа цифровой трансформации MEF.DEV. Кроме самой задачи интеграции, Вы получите возможность прозрачной миграции старых сервисов на новые и преимущества от совместной разработки продуктов силами внутренних и внешних команд.
Согласитесь, ломать – не стоить, особенно в эпоху быстротечных изменений, и возможно время отказа от прежних преимуществ еще не пришло. Но быть готовым сделать это при первой необходимости будет хорошей стратегией для бизнеса.
Статья подготовлена на основе материалов Theo Slaats, Partner at Deloitte Digital